Empreendedora aposta em setor inovador e é premiada

Jovem de 33 anos largou carreira de analista de sistemas para mostrar ao mundo que liderança de negócio no setor de drones também é lugar de mulher

 Raquel Molina foi eleita a empreendedora do ano no setor pela DroneShow, maior feira de drones da América Latina

Raquel Molina foi eleita a empreendedora do ano no setor pela DroneShow, maior feira de drones da América Latina (Futuriste/Divulgação)

Raquel Molina era ainda uma criança quando ganhou o primeiro computador de seu avô, que aprendia sozinho a mexer na máquina e depois ensinava as netas. Veio daí a inspiração que a fez formar-se em sistemas da informação anos mais tarde. Do avô, herdou o gosto pela tecnologia. Do pai, que assistiu ao esforço de abrir o próprio negócio, herdou a vontade de empreender. Há quatro anos, abandonou uma carreira de analista de sistemas para virar empresária em um mercado inovador: o de drones.

Hoje, aos 33 anos, ela é fundadora – junto ao sócio Leonardo Minucio – da Futuriste, empresa pioneira na prestação de serviços e treinamento do uso de veículos aéreos não tripulados (VANTs). Ao desbravar esse nicho, Raquel tornou-se a primeira instrutora de drones do país, fez da Futuriste a empresa brasileira com maior número de indicações na lista TOP 3 do mercado pela DroneShow (a maior feira de drones da América Latina) e foi eleita no evento de 2018 como “empreendedora do ano” do setor.

“Vimos fora do país uma oportunidade. Lá fora o uso profissional dos drones estava se desenvolvendo bem, enquanto aqui ainda engatinhava”, conta. É que em 2014 os drones ainda não eram muito conhecidos por aqui. E quem os conhecia os associava a um uso negativo, como para guerras ou espionagem. A Futuriste mostrou que eles poderiam ir muito além: são utilizados para inspeção e monitoramento de obras, na análise do plantio e até mesmo na cobertura jornalística de eventos ou na produção de imagens publicitárias.

O caminho de Raquel até aqui, no entanto, não foi fácil. Ela teve que provar para muita gente que a liderança de uma empresa pioneira e inovadora também era lugar de mulher. “O mercado de drones é predominantemente masculino, assim como o mercado de tecnologia como um todo. As pessoas ficavam espantadas de ver que era uma mulher à frente de uma empresa de drones. Vinham procurar o instrutor e eu era a instrutora”, conta.

Mas se por um lado houve quem não lhe desse crédito, por outro há quem valoriza seu trabalho. “Já tive reconhecimento de muitos homens. Uma vez fui jantar com um CEO de uma companhia japonesa e ele ficou muito surpreso quando viu que a dona da empresa era mulher. Ele me disse que era surpreendente ver uma mulher na posição em que eu me encontrava nesse mercado.”

Agora, Raquel tenta trazer mais mulheres para perto. O número de alunas que instrui este ano já aumentou 25% em relação ao ano passado. “Achamos que tem poucas mulheres na tecnologia, mas isso vem da falta de incentivo da menina quando criança ter contato com esse mundo”, explica. “Meus pais sempre me deram videogame, eu cresci dentro desse ambiente, isso é fundamental para despertar o interesse. Eu fiz isso com minha filha e ela já é apaixonada por tecnologia, tem até o seu minidrone.”

Ela passou também por desafios que todos os empreendedores enfrentam. Mas, para se destacar em um mercado tão inovador, buscou primeiro por capacitação — não só técnica, mas também de gestão. Além dos treinamentos, principal foco da empresa, a Futuriste também vende o equipamento e presta serviços de assistência técnica.

“Fomos nos desenvolvendo, crescemos junto com a popularidade. No começo, demoramos cinco meses para fazer a primeira turma. A gente precisava primeiro mostrar que aquilo existia, quais eram seus benefícios para então dizer: ‘Agora que você sabe disso, vamos fazer um curso?”.

Ela também buscou conhecimento para não errar na gestão do negócio. “Isso é fundamental. Você pode ser ótimo técnico e afundar a empresa por falta de conceitos financeiros ou de marketing, por exemplo.” E encontrou, em redes de mulheres empreendedoras — grupos que se reúnem para fazer networking, tirar dúvidas em comum, trocar experiências e até fazer sessões de consultoria e mentoria —, o apoio para seguir em frente apesar das dificuldades. “Hoje tento colaborar e atuo também como mentora. Isso é essencial no dia a dia, porque fazer as coisas sozinha é mais difícil”, diz.

Agora, os planos são de expansão. Raquel quer fixar a empresa em outros estados para atender mais regiões. Hoje, a Futuriste tem seis instrutores — entre eles, duas mulheres — que já treinaram 1 500 pessoas, além de oito funcionários na operação. “Temos 50 000 drones cadastrados no Brasil, segundo dados da Agência Nacional de Aviação Civil (Anac). É um mercado grande que só se profissionaliza mais depois da regulamentação”, conta.

Nas próximas semanas, a empresa vai participar do programa de aceleração do Itaú Mulheres Empreendedoras, que tem como objetivo aprimorar as habilidades de gestão empresarial e o desenvolvimento do talento de empreendedoras.

O projeto funciona como uma capacitação intensiva, de 72 horas de aulas online e presenciais. Além disso, 30 empreendedoras selecionadas de todo o Brasil e de diferentes segmentos elaboram um plano de crescimento para as suas empresas. O programa é realizado em parceria com a Fundação Getulio Vargas de São Paulo, e, além das aulas, as mulheres contam com avaliação e feedback para os projetos apresentados no final do programa.

Segundo informações passadas pelo Itaú Mulheres Empreendedoras, a dupla ou tripla jornada de trabalho das mulheres acaba as levando a uma falta de tempo e estímulo para fazer networking. Ainda são poucas as referências de liderança feminina na mídia impressa e digital, filmes e eventos para que consigam se inspirar.

É por isso que redes de apoio são tão importantes: para que elas possam trocar experiências, aprender umas com as outras nos erros e acertos, se reconhecer nos desafios e potencialidades e, ainda, mapear oportunidades de fazer negócios e parcerias — um verdadeiro exercício de sororidade e empatia. No site do projeto, as empreendedoras encontram artigos e ferramentas de gestão, além de um curso online sobre Plano de Crescimento, vídeos e histórias inspiradoras de mulheres que estão à frente dos negócios.

Fonte: Exame

Mulheres dão a força ao empreendedorismo no Brasil

Mesmo diante de desafios e preconceitos, cada vez mais mulheres driblam dificuldades com maestria para empreender e desenvolver o propósito da sua empresa (Getty Images/Getty Images)

O empoderamento feminino tem alçado voos altos, inclusive quando se trata de empreendedorismo. Cada vez mais as mulheres criam coragem para começar um negócio e encarar as oscilações de mercado. Prova disso é que elas já são maioria – 51,5% – entre os empresários iniciais do país. Entre os empreendedores já estabelecidos, no entanto, o cenário é bem diferente. Elas ainda estão para atrás – são apenas 42,7% contra 57,3% de homens. Esses dados são do Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2016.

A mesma situação foi apontada em levantamento recente do Serasa Experian, que demonstrou que 37% das empresas com sócias mulheres está no grupo definido como “No começo”, que concentra empresas com menos de cinco anos, entre microempreendedores individuais (MEIs), microempresas, pequenas e médias empresas. Do total geral de empresas avaliadas pelo levantamento, lideradas tanto por empreendedores homens quanto mulheres, apenas 29,5% estão nesse grupo. É uma diferença também considerável de mais de sete pontos percentuais.

Enfrentando grandes obstáculos

Os dois estudos sugerem que as mulheres brasileiras conseguem criar novos negócios na mesma proporção que os homens, mas enfrentam mais dificuldades para fazer seus empreendimentos chegarem à fase de amadurecimento. “São muitos os desafios que as mulheres encaram para empreender”, afirma Camila Ribeiro, analista de negócios do Sebrae SP e gestora do programa Mulheres Empreendedoras da Zona Sul.

Entre os principais obstáculos que as mulheres relatam estão preconceito de gênero, menor credibilidade pelo fato de o mundo dos negócios ser mais tradicionalmente associado a homens e até maior dificuldade de financiamento. Esse problema, aliás, está longe de ser exclusividade brasileira.

Um estudo do Babson College, dos Estados Unidos, mostrou que, enquanto as mulheres detêm cerca de 40% dos negócios do país, apenas perto de 5% de todos os investimentos de capital e apenas 3% do financiamento de capital de risco vão para empresas chefiadas por elas. Quer mais? O estudo indica que, se as mulheres começassem com o mesmo capital que os homens, poderiam somar 6 milhões de empregos à economia norte-americana em cinco anos – 2 milhões deles apenas no primeiro ano.

Além da dificuldade de conseguir crédito, Camila destaca a dificuldade que a mulher enfrenta para administrar o tempo a fim de conciliar casa, família, maternidade e empresa. Além disso, há o desafio da empreendedora com ela mesma. “É comum encontrar algumas mulheres que não se acham capazes de abrir seu próprio negócio e não desenvolvem suas habilidades”, explica. Ou seja, são barreiras que os empreendedores homens – apenas por uma diferença de gênero – não têm de enfrentar.

No entanto, mesmo diante de tantos desafios e preconceitos, a especialista observa cada vez mais mulheres driblando dificuldades com maestria para empreender e desenvolver o propósito da sua empresa. Foi o que fez Luciane Abramo, que decidiu abrir a Óperah Soluções Empresariais em 2002, quando era gerente de TI de uma grande distribuidora de óleo e gás. “Por ser mulher naquele ambiente masculino, me olhavam como alguém fragilizado, sem muitas expectativas”, conta.

Os primeiros anos não foram fáceis. “Eu mal tinha dinheiro para o combustível, usava o limite do banco, dormia menos de quatro horas para estudar e sentia como era difícil para a mulher impor respeito em um universo masculino”, conta. Hoje, com mais de 15 anos de mercado, sua empresa tem centenas de projetos entregues e é uma integradora de soluções em telecom e tecnologia.

Novos caminhos se abrindo

Casos como o de Luciane devem se tornar mais frequentes. Pelo menos, existe uma indicação de que novos caminhos estejam surgindo. É possível observar essa tendência comparando dados dos últimos relatórios GEM. Se hoje as mulheres representam 42,7% dos empreendedores estabelecidos e ficam 14 pontos percentuais atrás dos homens, em 2007, elas eram representavam apenas 38,4% dos empreendedores estabelecidos – uma diferença de 23 pontos percentuais em relação aos 61,6% de homens nesse patamar.

“Sabemos que ainda há um caminho longo a percorrer em busca da equidade de gêneros e respeito às mulheres e suas atividades, mas estamos ganhando mais lutas do que perdendo”, afirma Camila, do Sebrae SP. Para ela, o importante é que todas continuem construindo modelos reais de sucesso, protagonizando suas histórias e, com isso, empoderando outras mulheres.

Fonte: Exame

Abrir um restaurante de sucesso: veja dicas para investir em alimentação

Enfrentar uma rotina pesada, trabalhar enquanto a maioria se diverte, abrir mão da vida pessoal e estar disposto a servir. Os amantes da gastronomia que sonham abrir um restaurante precisam ter em mente que, em algum momento, vão se deparar com uma ou, mais provavelmente, todas as situações descritas acima.

Por outro lado, também vão fazer parte de um setor que costuma ser o último a sentir a crise e o primeiro a sair dela, e que saboreou um crescimento constante por cerca de 30 anos. Mesmo na última recessão de 2015, que abalou o comércio em geral, o tamanho desse mercado (em R$) registrou uma variação negativa entre 0,5% e 1,5% no ano, mas logo se recuperou, com um crescimento de 1% em 2017. Para 2018, a projeção da Food Consulting é fechar com algo entre 2,5% e 3% de crescimento.

Quem apostou nesse segmento há quatro anos foi a empresária Maura Attui. Ela está à frente de dois restaurantes e um espaço de festas no bairro do Morumbi, na capital de São Paulo: o restaurante Merci Bistrô, o recém-inaugurado Espaço Merci, voltado para festas e recepções em um espaço anexo ao bistrô, além de uma sociedade no restaurante Favi Pastifício.

O ouvido atento aos clientes e o controle do negócio de perto são os ingredientes dessa trajetória de sucesso, e também o termômetro para perceber o que o mercado deseja. O restaurante começou como uma casa de café e bolos em um pequeno espaço ao lado de um salão de beleza e, em menos de seis meses, atendendo ao pedido constante dos clientes, Maura resolveu apostar nas refeições. Ela reviu a estratégia de negócio, mudou de endereço para ampliar a casa e montou o bistrô.

“Muitas vezes a gente idealiza algo e, depois da inauguração, percebe que não era só isso que o bairro precisava. As clientes passaram a me pedir mudança no cardápio para trazer os maridos. Aí fui colocando coifa, chapa para fazer umas carnes, criei uma carta de vinhos para harmonizar com os pratos. Foi dando certo e vi que era a hora de mudar o formato do negócio”, conta.

Fonte: Exame

Como vencer a crise

A estratégia e o exemplo de Carlos Ghosn, o superexecutivo brasileiro que salvou a Nissan da falência e a transformou na mais rentável montadora do mundo

O executivo brasileiro Carlos Ghosn é reconhecido no mundo todo como autor de uma estratégia brilhante que tirou a japonesa Nissan de uma situação de bancarrota e a transformou numa das montadoras mais admiradas do planeta. Veja algumas de suas lições, retiradas de sua biografia, Cidadão do Mundo, escrita em conjunto com o jornalista francês Philippe Ries, que está sendo lançada no Brasil pela editora A Girafa:

A GESTÃO IDEAL 

“Não creio que exista um modelo de administração gravado na pedra. Trata-se de um procedimento que se constrói à medida que se faz. É nos testes que o modelo é forjado. Numa situação normal, você maximiza. Em situações de crise, o modelo se reconstrói.”

A FORMAÇÃO É ESSENCIAL, MAS É IMPORTANTE SUPERA-LA 

“Por gosto, sou alguém que ama as letras, mas que recebeu uma formação de matemático e de engenheiro e atua no mundo dos negócios. Meus gostos me levam mais para os idiomas, a história, a geografia, o vínculo entre língua e cultura. Mas recebi uma formação científica. Isso faz de mim um engenheiro que exerceu muito pouco a engenharia enquanto tal. Pode haver diferenças muito importantes entre os gostos, a formação, quer dizer, a formação de base, e, de outro lado, a experiência profissional. Mas eu convivo com isso de maneira bastante harmoniosa.”

É PRECISO ANALISAR OS PROBLEMAS. OS FATOS SE IMPÕEM AOS ESQUEMAS TEORICOS PREESTABELECIDOS

“Em matéria de administração, minhas conclusões partem dos fatos para a teoria, não o inverso. É muito claro. Nas minhas reflexões sobre administração, parto dos fatos, da realidade. Observo as formas de funcionamento e tento, em seguida, elaborar soluções. Digo a mim mesmo: Já encontrei esse problema num contexto diferente, mas a solução que funciona é sempre mais ou menos a mesma. Meu procedimento no plano da administração se funda muito mais sobre a percepção de uma realidade, o exame dos fatos, a reação dos homens, para chegar em seguida à reflexão teórica, do que sobre um encaminhamento que iria da teoria à prática. É um procedimento muito eficaz, pois alia a reflexão a uma demonstração apoiada nos fatos. Evidentemente, esses fatos devem ser recentes. Se a reflexão é fundada sobre elementos que têm dez anos, o resultado não valerá mais nada. Por outro lado, partir de um raciocínio teórico para aplicá-lo aos fatos dá, na minha opinião, menos resultados.”

ANTES DA AÇÃO, UM TEMPO PARA ANALISAR A SITUAÇÃO 

“As trocas são muito importantes. Elas permitem entender não apenas o que pensam as pessoas ao seu redor sobre a situação que estão vivendo mas também captar a própria situação. Na administração, a compreensão das situações é essencial. Não apenas a percepção dos fatos, dos homens, da tecnologia etc. mas da situação que é a combinação dos fatos, homens… Apenas ela lhe permitirá saber o que é realizável e o que não é, até onde é possível ir e em que velocidade. É absolutamente fundamental a compreensão da situação, que determinará a amplitude da ação, o prazo para agir e o nível de aceitação.”

DEVE-SE OUVIR TODOS OS NIVEIS DA EMPRESA. PORQUE, SE UMA CRISE SE INSTALOU, HA FORTES CHANCES DE QUE A ALTA HIERARQUIA TENHA SE TORNADO UM OBSTACULO AO FLUXO DE INFORMAÇÃO E À SOLUÇÃO DOS PROBLEMAS 

“Para mim, o Plano 20 Bilhões, implantado na Renault, não tinha nada de irrealista, mas para muitas pessoas ao meu redor o objetivo era visto no princípio como uma utopia. Em tais condições, deve-se comunicar passando por cima da cabeça da hierarquia? A resposta é: Sim, mas sem provocação! Fui a campo, nos domínios em que exercia o controle hierárquico, mas também naqueles em que não era o responsável direto. Eu questionava, tentava compreender as situações, as preocupações dos homens de campo quanto aos produtos, à qualidade, aos custos, ao timing do lançamento de produtos.”

A CRISE SEMPRE CRIA UMA CULTURA DE ACUSAÇÃO E DESCULPA. ESSA ATITUDE DEVE SER COMBATIDA COM FIRMEZA

“Quando uma empresa enfrenta dificuldades, é sempre e antes de tudo por sua própria culpa. Evidentemente, o contexto exerce um papel. Se a economia está em crescimento ou se o país atravessa uma recessão, se as ta xas de câmbio são favoráveis ou desfavoráveis, isso atenua ou amplifica as dificuldades. Mas a fonte dos problemas é sempre você mesmo. A Nissan não decaiu por causa da estagnação econômica do Japão ou porque a Toyota e a Honda eram concorrentes muito poderosas. Os genes do declínio se encontravam no interior da empresa. E o reerguer da Nissan não se funda na fraqueza do iene em relação ao dólar ou numa retomada da economia japonesa, mas no fato de que a Nissan se questionou a partir do interior. A causa do declínio encontra-se sempre na mecânica íntima do funcionamento da empresa. É, aliás, por isso que as intervenções exteriores, venham elas de um governo ou de qualquer outro organismo, nunca são determinantes. No melhor dos casos será um empurrãozinho para uma evolução interna. Atrasar essa evolução custa muito. Quando é necessária uma intervenção do exterior para ajudar uma empresa, é sinal de que ela é incapaz de se reconstruir por si mesma, de que as condições necessárias à sua regeneração não estão reunidas.”

A ADMINISTRAÇÃO DEVE TER CONVICÇÃO. DEVE ASSOCIAR O SEU FUTURO AO DA EMPRESA 

“Tenho uma visão da administração que é relativamente simples. O dirigente assume o passado e o futuro da empresa, sejam quais forem. Não é possível dizer: Eu cheguei, mas antes de mim a situação era a tal ponto desastrosa que a única coisa que posso fazer é aparar as arestas. Na Nissan, para mim seria impossível dizer: Fracassei no meu plano, mas foi porque, antes de mim, haviam sido cometidos tantos erros que eu não poderia superá-los. Se aceito a direção de uma empresa, eu assumo o passado, o presente e o futuro, e quando me engajo não há um mas, um se, não há condições. Assumo o risco em sua integridade e me comprometo a fundo.”

O CHEFE DA EMPRESA TEM OBRIGAÇÃO DE TRANSMITIR E MANTER A FÉ NO FUTURO 

“A responsabilidade social do chefe de empresa é, desde o início, ser o seu líder. Não somente em relação aos quadros dirigentes mas também perante a hierarquia intermediária e aqueles que fabricam o produto ou estão em contato com o cliente. É preciso se assegurar de que a visão da empresa, de seu futuro, seja conhecida, compreendida, partilhada, tanto pelo operário que trabalha na fábrica quanto pelo vendedor nas concessionárias. É preciso ter a certeza de que, para sustentar essa visão, haverá uma estratégia relativamente simples, articulada e partilhada, e que essa estratégia incorpora objetivos cruciais, identificados e classificados por ordem de prioridade. E é preciso fazer que a contribuição esperada de cada um seja conhecida de modo quantitativo. Na própria escolha do nome Nissan 180 há uma vontade de clareza. Todos os objetivos maiores estão contidos no título. O um designa 1 milhão de carros vendidos; o oito, 8% de margem operacional; o zero, a eliminação total do endividamento. Nós definimos a estratégia em termos simples: mais rendimentos, custos competitivos, mais qualidade, mais velocidade, uma aliança mais forte com a Renault. Tudo é exposto de maneira simples, clara, quantificada, para haver a certeza de que em todos os níveis da empresa, mesmo naqueles em que o pessoal é menos familiarizado com as sutilezas da estratégia, as pessoas compreendam para onde vamos, como chegaremos lá e qual deve ser sua contribuição. A responsabilidade do chefe de empresa consiste em associar a totalidade do pessoal com a administração e em ter compromissos com resultados.”

NA NISSAN, HA PESQUISAS REGULARES ENTRE OS FUNCIONARIOS PARA SABER O QUE ELES PENSAM DA ADMINISTRAÇÃO, DA QUALIDADE DA COMUNICAÇÃO, DA RAPIDEZ DA TOMADA DE DECISÃO, DA CLAREZA DAS CONTRIBUIÇÕES E DAS RESPONSABILIDADES 

“Perante as 130 000 pessoas que trabalham na Nissan, a responsabilidade do dirigente é esclarecer, agregar pessoas. Ao lado disso, é preciso ter a preocupação de motivar aqueles que fazem a empresa, por meio da repartição dos frutos do progresso. Não se pode passar a idéia de que tudo se faz em função do cliente ou do acionista. É preciso levar em conta os empregados. Ao longo de 2001-2002, isso ficou muito claro. Nós enriquecemos nossos carros, dando mais a nossos clientes. Demos mais a nossos acionistas, através da revalorização das ações e do aumento dos dividendos, mas também demos mais ao conjunto dos funcionários, em todos os níveis, com aumentos dos salários e dos bônus. Não faço distinção entre o pessoal. Não divido a empresa em classes sociais. Existem responsabilidades atribuídas e contribuições esperadas. Mas minha visão da empresa é contínua. Trata-se de homens e mulheres que formam uma grande equipe e que trabalham cada um em seu nível de responsabilidade. É nosso dever informá-los e vinculá-los aos avanços da empresa, e devemos partilhar com eles o progresso da maneira mais honesta possível. Não somente em nível salarial mas também das condições de trabalho. Foram feitos investimentos em ergonomia nas fábricas. Estamos refazendo todos os locais de convívio, nas fábricas e na sede. O agregar valor deve ser multidirecional, beneficiar a todos. É verdade que alguns se beneficiaram mais do que outros, mas eles também contribuíram mais do que outros.”

O CHEFE DEVE CUIDAR PARA QUE A EMPRESA CONTINUE SENDO UM MEIO PRIVILEGIADO DE ASCENSÃO SOCIAL 

“Há um nível de responsabilidade a partir do qual o que conta é o homem. Não é tanto sua especialidade. É sua capacidade de compreender, de escutar, de motivar, de simplificar, de mobilizar. Os diplomas ajudam, mas não há nada que impeça que alguém vindo da base se destaque. A empresa continua sendo um vetor de promoção social. Quando você entra nela, não sabe até onde irá. Meu caso pessoal é um pouco a ilustração disso. Entrei na Michelin como simples engenheiro, ainda por cima originário do Brasil, e sem ter, na época, a nacionalidade francesa. Hoje, sou o dirigente da Nissan. Se estou aqui, não é porque sou um politécnico ou um engenheiro de primeira. É porque fui capaz de realizar algumas coisas associando as pessoas em torno de mim. Foram mais as virtudes manifestas na gestão dos homens do que minha formação de base que me ajudaram. A complexidade crescente da tecnologia ou das finanças não é absolutamente um obstáculo. Ao contrário do que pensam certos dirigentes, resolver os problemas da empresa não quer dizer compreendê-los em todos os seus detalhes, mas assegurar-se de estar cercado por colaboradores capazes de ir a fundo nas questões e de resumi-las de modo a que você possa tomar ou fazer tomar as decisões mais adequadas.”

O DIRIGENTE NÃO PODE SE FECHAR NA TORRE DE MARFIM 

“É preciso sentir a empresa, sentir os clientes. Só então é que se pode tomar as decisões. Sentir a empresa é tão importante como compreendê-la. Não se pode jamais deixar de ir a campo. É indispensável, porque é lá que você sente a empresa e, além disso, a comunicação que você passa, as mensagens que você envia, o estado de espírito que se cria na empresa são insubstituíveis. Ir a campo é demonstrar que existe uma linearidade, que a empresa não é formada por castas. Eu visito uma fábrica, assim como um centro técnico ou um showroom. Vou aos Estados Unidos, como à Europa ou ao Japão. Sinto-me à vontade em todos os lugares. Digo as mesmas coisas em todos eles, ainda que a forma possa variar. Estou em um mundo único, que é aquele da empresa. Não a vejo sob a forma de categorias, de seitas, de paróquias. Não tenho essa visão. Ela talvez exista, mas não é a minha, e não atuo em função dela. Tendo trabalhado 18 anos na Michelin, evidentemente fui influenciado pela cultura da empresa, que era efetivamente muito voltada para as pessoas. E não me lamento por isso. Se tivesse começado num lugar muito burocratizado, provavelmente manifestaria tendência a também sê-lo.”

A EMPRESA TEM DE SER FIEL À SUA VOCAÇÃO PRINCIPAL 

“Minha visão da indústria automobilística é bastante clássica. Em primeiro lugar está o produto. Uma vez que o produto tenha atingido um nível de excelência, pode-se desenvolver outras atividades. Mas jamais é viável se engajar em atividades derivadas sem que se tenha assegurado antes de maneira sólida, robusta, permanente, que se é muito bom no cerne do negócio. Numa indústria que é tão competitiva, na qual o produto evolui tanto, uma diversificação mal controlada é um erro fatal. O automóvel é um produto que evolui muito, situado no cruzamento de toda espécie de revoluções tecnológicas, no sistema de informações, de eletrônica, do conhecimento de materiais, dos motores, dos sistemas de transmissão, do processo de fabricação. É um produto submetido a regulamentações exteriores, a pressões como aquelas que resultam da preocupação legítima de proteger o meio ambiente. O estado de espírito dos consumidores muda, suas aspirações em matéria de confiabilidade e de custos evoluem. Para migrar desse produto altamente complexo para os serviços é preciso realmente estar muito seguro. Não se muda para outros setores quando se tem, ou quando se arrisca causar, deficiências de desempenho evidentes sobre o produto de base. Vamos nos voltar para coisas muito mais clássicas. Estou convencido de que é preciso concentrar-se sobre o automóvel. É preciso se concentrar sobre o produto. Quem perde de vista o produto está condenado.”

CUIDADO COM A DIVERSIFICAÇÃO 

“Desenvolver novas atividades pode ser uma boa coisa. O erro a evitar é que isso se faça em detrimento da competitividade do produto automobilístico. Toda vez que uma montadora enfraqueceu sua oferta no coração do negócio, que é o produto, porque quis diversificar, ela pagou muito caro. Lançar-se em atividades periféricas, sim, mas sob a condição de que o produto principal continue a ser fortemente desenvolvido. Em certos casos, a montadora desenvolveu o ramo de equipamentos (Magneti Marelli, para a Fiat), um setor financeiro, de eletrônica, e esqueceu o automóvel. Eles se encontraram com uma linha envelhecida, com muito pouca inovação, problemas técnicos, dificuldades nas relações com os fornecedores etc. Não é uma questão de estrutura familiar de acionistas. É uma questão de administração. É possível desenvolver-se na periferia, sob a condição de que o coração do negócio seja muito forte.”

COMO ESTABELECER UMA GESTÃO DE LONGO PRAZO E, AO MESMO TEMPO, LIDAR COM A DITADURA DO CURTO PRAZO QUE SE IMPOS SOBRE OS MERCADOS FINANCEIROS DURANTE OS ANOS 90 

“No que diz respeito à gestão de curto prazo, a culpa não cabe unicamente aos analistas. É preciso ver as coisas como elas são. Se uma empresa só expressa uma previsão de curto prazo, e nada para o médio e o longo prazos, os analistas só podem olhar os resultados de curto prazo. Eles não têm outras referências. O que fizemos na Nissan, e continuamos a fazer, é anunciar um plano de três anos, com etapas quantificadas. E, a cada etapa, fazemos as contas. É um modo de colocar a evolução da empresa em perspectiva. Evidentemente, isso pode levar a fazer coisas muito qualitativas, e os analistas detestam isso. É preciso tentar quantificar a evolução da empresa. No Plano Nissan 180, anunciamos 1 milhão de carros produzidos a mais num prazo de três anos, uma margem operacional de 8% e a dívida zerada. Para chegar a isso, vou proceder em seis etapas. Se um semestre for mal, mas você puder explicar como vai arrumar a situação, o mercado o perdoará. Ao contrário, na ausência de perspectiva quantificada a médio prazo, se você tiver problemas com seus resultados a curto prazo, não sobrará nada por trás. E você receberá um cartão vermelho gigantesco quando anunciar seus resultados. Lógico, há uma pressão dos mercados financeiros no curto prazo, mas, francamente, acontece com freqüência que as próprias empresas se colocam numa situação que amplifica esse fenômeno. Nem todos os atores no mercado financeiro apostam no curto prazo. Existem grandes fundos de investimento que estão lá para o longo prazo. Os que fazem mais barulho costumam ser os que jogam no curto prazo, mas eles não são necessariamente sempre os mais importantes. Entretanto, se a administração não fornece elementos confiáveis, quantificados, com um cronograma, porque não quer se comprometer por três anos, ela se torna, então, cúmplice dessa situação.”

UM MODO PERMANENTE DE OPERAR 

“Depois do Plano Nissan 180, ainda há a necessidade de propiciar visibilidade à empresa. Ela é indispensável no plano interno e, por decorrência, é preciso comunicá-la no plano externo. O sistema que consiste em esclarecer o panorama para um período razoável, três anos, é muito saudável. Entretanto, desde o segundo ano, é preciso começar a refletir sobre o que virá depois. Não é nenhuma grande novidade: após o 180, haverá um novo plano trienal. Eu alargo o horizonte à medida que a ação se desenrola. Um primeiro plano de três anos; depois, outro de seis anos no total; e, hoje, entre nós, falamos de nossa visão da empresa, de sua missão e dos planos diretores que posicionaremos numa perspectiva que vai até 2010-2012.”

Fonte: Exame

EMPREENDENDO DURANTE A CRISE: O QUE AS ADVERSIDADES PODEM ENSINAR

Não há como negar, o brasileiro tem sangue e alma empreendedora. Enquanto o país enfrenta uma crise econômica desde 2015, a taxa de empresas criadas no país vem apresentando alta atrás de alta, sendo de 39,3% no início da recessão. O dado é da pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM), patrocinada pelo Sebrae, que também indicou que 4 a cada 10 brasileiros estavam envolvidos na criação de uma companhia no período.

Indicando a persistência e a determinação nacional, em 2016 houve uma alta de 20% a mais do que no ano anterior, e em 2017, idem. Nesse último, a arrecadação do Simples Nacional acelerou o ritmo ao expandir 15,5%, R$ 83,809 bilhões ante 2016, refletindo o avanço do empreendedorismo por necessidade e a lenta recuperação da economia do país.

Fonte: Empreendedorismo

Casal octogenário planta e colhe uvas para suco de multinacional

No final do século XIX, enfrentar a travessia do oceano Atlântico em condições precárias dos navios para desbravar outro continente era a única alternativa para muitas famílias em busca de uma vida melhor. Eles deixavam a Itália em busca de terra, trabalho e alimento no Brasil.

No Rio Grande do Sul, os antepassados de Benino Corbelinni, de 81 anos, e de sua esposa Amélia Corbelinni, de 82 anos, iniciaram a tradição do plantio da uva como alternativa econômica. Atualmente, a família dá continuidade ao legado dos imigrantes.

“A propaganda era que na América, cada família teria sua própria área de terra e uma ótima qualidade de vida. Mas quando chegaram aqui, encontraram apenas mata nativa, tendo que enfrentar muitas dificuldades, inclusive ficar sem comida”, disse o neto do casal, Milan Corbellini, de 26 anos, a VEJA. Milan faz parte da terceira geração da família e trabalha com os avós, em Garibaldi, na localidade de São Antônio do Araripe.

Desde os onze anos, Benino trabalha como agricultor. Na infância, chegou a passar fome. Por isso, sequer cogitava que no futuro conseguiria vender toda sua produção de uvas para a maior produtora de bebidas do mundo, a Coca-Cola. As uvas plantadas e colhidas pela família são transformadas em suco feito 100% com as frutas e comercializadas em garrafas de vidro de 1,5 litro, como fazem as tradicionais vinícolas da serra gaúcha, sob o rótulo Del Valle 100% Origens. A Coca-Cola FEMSA agora compra dos Coberllini cerca de 300 toneladas de uva. Em 2017, a safra rendeu 370 toneladas à família.

Fonte: Veja

Casal troca casamento e casa por negócio vegano e fatura R$ 55 mil por mês

Thiago Ferreira e Aline Costa, da Paixão Vegan: aposta em eventos e parcerias com grandes marcas foi fundamental para que o negócio saltasse o faturamento (Paixão Vegan/Divulgação)

São Paulo – Organizar uma bela festa de casamento ou dar entrada no primeiro imóvel representam o símbolo de uma vida completa para muitas pessoas – mas, em tempos difíceis no mercado de trabalho, alguns decidiram que essa não era a melhor decisão. É o caso do casal Aline Costa e Thiago Ferreira, que adiaram esses sonhos em troca de um amor empreendedor: os salgadinhos veganos.

Investindo as economias juntadas vendendo as iguarias em seus cursos universitários, os empreendedores montaram a primeira fábrica da Paixão Vegan. A aposta em eventos e parcerias com grandes marcas foi fundamental para que o negócio saltasse de um faturamento médio mensal de 2 mil reais para 55 mil reais – uma arrecadação anualizada de 660 mil reais.

Da faculdade aos acordos com grandes

Em 2013, Costa e Ferreira se tornaram veganos. Deparando-se com a falta de opções de alimentos que não explorem animais no Rio de Janeiro, os namorados começaram a preparar as próprias refeições e oferecer também a amigos e familiares.

Com a aprovação dos mais próximos, passaram a vender salgadinhos e doces veganos para os colegas universitários no ano de 2015 – Costa comercializava na faculdade de História, enquanto Ferreira oferecia os quitutes no curso superior de Física. Ambos conciliavam estudos, estágio e produção dos alimentos veganos. O objetivo do trabalho extra era juntar dinheiro para uma festa de casamento e a entrada no primeiro imóvel dos namorados.

Em poucos meses, as vendas universitárias se expandiram para um festival vegano no Rio. Eles abriram a primeira barraca do seu negócio, chamado Paixão Vegan. “Foi lá que tivemos a comprovação do sucesso do negócio. Vendemos tudo antes de a feira acabar.”

 Coxinha de jaca da Paixão Vegan

Coxinha de jaca da Paixão Vegan (Paixão Vegan/Divulgação)

Na época, Costa e Ferreira faturavam cerca de dois mil reais por mês. A produção era amadora – eles só cozinhavam de noite e nos fins de semana, interrompendo o comércio na semana de provas. Eles começaram a participar de mais feiras e a formarem contatos com o público e com empresas maiores, interessadas em seus alimentos veganos.

O crescimento levou a um ultimato: usar os recursos que haviam conquistado para o casamento e o imóvel ou para levar o empreendimento adiante? No fim, o casal decidiu usar os 35 mil reais juntados para o maquinário e o aluguel de um espaço nos fundos do hortifruti do pai de Costa, de 20 m².

“Foi nesse momento que vimos a empresa com mais seriedade. Colocamos uma quantidade significativa de dinheiro e queríamos fazer dar certo”, conta a empreendedora. Eles fizeram cursos de gestão de negócios e foram atrás de uma consultoria no Solace Institute em 2017, para precificação, técnicas de captação de clientes e estruturação logística. “Tudo que havia acontecido antes eram oportunidades que apareceram. Agora, criamos essas oportunidades.”

Após a consultoria, a Paixão Vegan focou menos na participação em eventos e mais na parceria com empresas de peso na alimentação para veganos, como Hareburger, Grão da Terra e Mundo Verde. A expansão acompanhou uma nova fábrica neste ano em Vicente de Carvalho, bairro da zona norte do Rio, com 50 m². A marca acabou de lançar novos alimentos, como coxinha de jaca sem glúten assada e pão de batata com tofu e azeitonas.

Hoje, a Paixão Vegan vende 20 a 30 mil salgados por mës, como coxinha de jaca, kibe com tofupiry e enroladinho de salsicha vegetal. Além da ajuda dos pais de Costa em atendimento e logística, a empresa conta com cinco funcionários. Em 2018, o faturamento do negócio se estabilizou em 55 mil reais.

A meta para o ano é chegar em dezembro com um faturamento de 100 mil reais. No segundo semestre deste ano, a Paixão Vegan espera se expandir para São Paulo, estado com grande público vegano. Os próximos destinos são Curitiba e a região Nordeste, junto com outra grande meta: finalmente realizar a tão sonhada festa de casamento.

 Enroladinho de salsicha vegetal da Paixão Vegan

Enroladinho de salsicha vegetal da Paixão Vegan (Paixão Vegan/Divulgação)

O mercado vegano

Os números do mercado vegetariano estão bem mais claros do que os do mercado vegano: segundo o Instituto Brasileiro de Opinião e Estatística (IBOBE), havia 16 milhões de vegetarianos no Brasil em 2012, ou 8% da população. Para 2018, a previsão é que a porcentagem cresça para 14%. Enquanto isso, Fabio Stumpf, mestre em gestão estratégica e diretor na Solace Institute, estima que o país tenha 5 milhões de veganos e cerca de mil estabelecimentos veganos e vegetarianos.

Stumpf afirma que um negócio vegano é mais do que um empreendimento: é a experiência de um estilo de vida próprio. “Uma forma de se diferenciar é oferecer produtos e serviços que unem excelência e segurança alimentar com aromas e sabores, sem abrir mão do respeito e da responsabilidade relativas ao ‘vegan lifestyle’.”

É um mercado que vivenciou uma explosão de negócios nos últimos anos e, ainda que haja espaço, ele está cada vez mais disputado. “Vocë tem que sempre focar na qualidade dos seus produtos e, principalmente, na construção de parcerias”, aconselha Costa. Esses conselhos filosóficos e práticos são essenciais para o sucesso de empreendimentos que lidam com causas sociais, como a própria Paixão Vegan.

Fonte: Exame

Brasileiro é nomeado como Empreendedor do Ano Global

O fundador da MRV Engenharia, Rubens Menin, venceu o World Entrepreneur Of The Year 2018, que reuniu lideranças de mais de 50 países

Pela primeira vez, um brasileiro foi considerado o empreendedor do ano no mundo.

Rubens Menin, fundador da MRV Engenharia, é também o primeiro sul-americano a receber a honraria, o prêmio máximo do World Entrepreneur Of The Year 2018.

O evento é organizado desde 2001 pela Ernst & Young – uma das maiores consultorias do mundo. Em junho deste ano, reuniu homens e mulheres de mais de 50 países que, com seu empenho, sua visão estratégica e sua energia inovadora, ajudam a transformar a realidade de seus mercados.

Eleitos como empreendedores do ano em seus respectivos países, os participantes foram avaliados por um corpo de jurados independente, que selecionou o melhor entre os melhores. O anúncio da vitória de Menin foi feito por Mark Weinberger, CEO Global da EY. Antes da eleição, todos os empreendedores receberam homenagem por sua trajetória e pelo poder transformador de seus negócios.

Quatro décadas de história

À frente da MRV Engenharia, Menin acredita no impacto positivo que a construção civil e o acesso à moradia têm no desenvolvimento social.

Sua história se iniciou no fim da década de 1970, com o reconhecimento de que a casa própria era um sonho inatingível para a maior parcela da população brasileira.

Em um terreno em Belo Horizonte (MG), Menin, recém-formado e com a ajuda dos pais e de dois primos, levantou sua primeira casa popular. Hoje, um entre cada 200 brasileiros vive em um imóvel construído pela MRV.

 Rubens Menin, da MRV, foi o primeiro sul-americano a receber o prêmio de empreendedor global do ano

Rubens Menin, da MRV, foi o primeiro sul-americano a receber o prêmio de empreendedor global do ano (EY/Divulgação)

“Estou muito orgulhoso”, disse Menin em seu discurso de agradecimento, ao subir ao palco com uma bandeira do Brasil nas mãos. “A coisa mais importante desses belos dias que passei aqui foram os empreendedores que conheci. Todas as empresas aqui querem mudar o mundo. E somos capazes de fazer isso”, declarou.

Foco na essência

A premiação ocorreu no último dia de evento e coroou uma agenda extensa de palestras e debates. O encontro de lideranças do mundo inteiro, que têm a chance de interagir, trocar experiências e comunicar sua trajetória para jornalistas de diversos países, é um dos grandes benefícios do World Entrepreneur Of The Year.

“A etapa global reúne um grupo muito seleto de empreendedores de dezenas de países. Interagir com esse grupo, ao longo de vários dias, já representa um prêmio”, comenta Leonardo Donato, sócio-líder de mercados estratégicos para América do Sul da EY.

“Neste ano, fomos agraciados com a premiação de um brasileiro. Prova de que o Brasil é capaz de gerar empreendedores de influência global. A história da MRV, que já possibilitou que milhares de brasileiros realizassem seu sonho da casa própria, é muito impactante”, afirma o executivo.

Além de Menin, estavam presentes outros quatro empreendedores da América do Sul. Da Colômbia, foi indicado Humberto Enrique Rodríguez, do Grupo Sala, empresa que usa tecnologia inovadora para remoção de lixo industrial, promoção do saneamento básico e realização de coleta de resíduos.

Também participaram do encontro o chileno José Rosenberg, que fundou a Colchones Rosen, líder na fabricação de colchões na América Latina, e dois argentinos: Nicolas Szekasy e Hernan Kazah, da Kaszek Ventures, fundo de investimentos com 50 empresas no portfólio.

“A edição brasileira do prêmio Empreendedor do Ano é bastante madura”, afirma Donato. “Em outubro deste ano, será realizada a 22a edição. Nosso principal objetivo é reconhecer e estimular ações de empreendedorismo que têm grande impacto na comunidade, na medida em que trazem benefícios diretos para sua região”, completa.

O Empreendedor do Ano foi criado em 1986 pelo escritório da EY de Milwaukee, nos Estados Unidos. Com o sucesso do evento, escritórios da EY no Reino Unido, no Canadá e na Austrália lançaram iniciativas semelhantes. No Brasil, o Empreendedor do Ano é realizado desde 1998. Em 2001, foi criado o World Entrepreneur Of The Year, a etapa internacional da premiação.

Fonte: Exame